Le design des services publics (2/4) : réflexions sur l’intelligence collective

Depuis quelques années, les approches reposant sur l’intelligence collective bénéficient d’un intérêt croissant au sein des institutions publiques françaises. Ce mouvement de fond a permis de casser les silos, d’encourager l’exploration en dehors des sentiers battus et de remettre l’usager au cœur de l’action publique, tout en apportant des avancées considérables dans la qualité du service rendu, notamment dans le domaine de l’expérience digitale.

En même temps, notre expérience dans le domaine du secteur public nous a amenée à nous familiariser avec quelques biais récurrents dans l’appropriation et l’adoption de ces approches. En générant de la frustration, ces dysfonctionnements finissent par pénaliser l’adhésion à la méthode et peuvent mener, parfois, des équipes et des projets dans l’impasse.

Voici quelques uns des écueils que nous observons souvent :

1. La sous-évaluation des facteurs humains dans les processus de délibération En atelier collaboratif le cadre hiérarchique, toujours sous-jacent malgré la mise en place de règles du jeu pour l’estomper, a tendance à freiner la liberté de parole des participants. D’un autre côté, les dynamiques de groupe (biais de majorité ou d’unanimité) conduisent parfois à ne pas adresser les vrais problèmes, à renforcer des croyances non étayées par des faits ou à rechercher à tout prix le consensus, en aboutissant à des décisions peu innovantes et à faible impact.

2. La recherche de valorisation au détriment du retour d’expérience sincère Les rituels de “réflexivité” et autres “retours d’expérience” sont réalisés de façon de plus en plus courante mais… sont souvent conditionnés par un objectif implicite de valorisation : chacun essaye, plus ou moins consciemment, de se mettre en valeur. En conséquence les désaccords, incidents ou errements produits en séance, source de potentiel créatif, finissent sous le tapis et les points d’alerte ou autres aspérités, ne ressortent pas.

3. Le pilotage au détriment de la mesure d’impact Dans le cadre formel des marchés publics, le suivi détaillé de l’activité réalisée (comptes-rendus, relevés de décisions, reporting des unités d’œuvre consommées, …) tends à prendre le pas sur le suivi des objectifs cibles et la mesure d’impact : ”est-ce que ce qui a été mis en place est utile / réussi ?”. En conséquence, la lisibilité du résultat de l’effort engagé court le risque d’être brouillée.

4. La course à la production au détriment de l’alignement Plus les organisations sont complexes et fragmentées, plus la mise en pratique de l’intelligence collective prend du temps. Un temps nécessaire à rassembler autour de la table les intérêts potentiellement divergents, à apprendre à communiquer et à penser ensemble avant de pouvoir s’aligner autour d’une vision commune. Souvent, en dépit des déclarations d’intention au lancement des missions, on s’engage trop tôt dans une logique de production, plus visible et gratifiante pour les acteurs impliqués mais aussi plus risquée si précipitée.

5. Le numérique à tout prix La course à “l’innovation” se traduit encore trop souvent par l’injonction implicite à développer des solutions numériques, présentées comme la panacée. Pour bien innover dans le secteur public, nous ne devons pas perdre de vue le « pourquoi » et le « pour qui » nous innovons. C’est-à-dire prendre en compte les besoins fondamentaux des utilisateurs sans négliger leurs aptitudes numériques et cognitives – ce qui peut amener, si cela est pertinent, à concevoir des solutions analogiques, voire physiques.

Le Design pour agir comme levier de transformation capable de mettre en mouvement les individus et les collectifs complexes

Pour pallier ces biais courants, voici quelques approches que nous valorisons chez Attoma

1. Une conception systémique
Notre équipe mixe des profils inter-disciplinaires (sciences cognitives, contenus, accessibilité, design circulaire, business design, …) et nous mobilisons chez nos clients des parties-prenantes issues de différents métiers, autant que possible. Nous aimons faire dialoguer ces différents regards pour gagner en compréhension des contextes et des enjeux à plusieurs niveaux : besoins et contraintes utilisateurs, environnements techniques, fonctionnement des organisations, enjeux économiques et financiers toujours présents.

2. Un design tangible

Nous sommes convaincus que c’est en donnant de la visibilité aux problèmes que l’on peut agir sur eux et faciliter leur résolution. Cela passe à la fois par des méthodologies de management visuel (donner du relief à l’information, remonter les alertes) ou par la schématisation. Rien ne vaut un visuel bien fait ou un prototype, même succinct, pour aligner tout le monde autour de questions (souvent abstraites), faire émerger les problèmes (encore cachés) et faire avancer la réflexion.

3. Un dialogue ouvert

Encourager le débat contradictoire, faire entendre plusieurs points de vue, valoriser les debriefs sincères et aborder les sujets qui fâchent : voici quelques approches méthodologiques qui permettent d’aller au fond des sujets, de dépasser l’implicite et de rebondir sur les erreurs, failles et écarts comme autant d’axes d’amélioration continue.

Ainsi, qu’il s’agisse de comprendre les besoins des usagers, d’explorer la flexibilité des modèles organisationnels en place, ou de trouver des voies permettant à chacun de se projeter au-delà du fonctionnement actuel de l’action publique, l’approche d’innovation par le design déployée par Attoma peut jouer pleinement son rôle de facilitation, de médiation et de conception concrète de solutions. En somme, d’agir comme levier de transformation capable de mettre en mouvement les individus et les collectifs complexes.

En atelier collaboratif le cadre hiérarchique, toujours sous-jacent malgré la mise en place de règles du jeu pour l’estomper, a tendance à freiner la liberté de parole des participants.

Faire dialoguer les différents regards pour gagner en compréhension des contextes et des enjeux à plusieurs niveaux

Donner de la visibilité aux problèmes pour agir sur eux et faciliter leur résolution

Pour aller plus loin

Caisse Nationale de l’Assurance Maladie — Culture collaborative